家得宝介绍
创始人Bernie Marcus 和Arthur Blank在被Handy Dan公司解雇后，于1979年建立了Home Depot家得宝，由于他们主张建立大型家庭改造超市，导致了家得宝最初建立的基因是以DIY概念起家的仓储式家居建材用品零售商，目前，家得宝已成为全球最大的建材家居零售企业美国“家居货栈”。
家得宝财务状况
家得宝发展历程
1979年，家庭百货商店在亚特兰大成立。
1981年，家庭百货公开发行股票，首家佛罗里达店开业。
1983年，在亚利桑那州开设分店，并建立了计算机校验系统，同年开始发行内部杂志。
1984年，家庭百货公司的股票在纽约股票交易市场上市。
1985年，家得宝产品进入加利福尼亚市场，建立了西海岸销售处。
1986年，销售额超过10亿美元，建立了第一家超大规模（占地面积达140，000平方英尺）的商场。
1988年，家得宝销售范围扩展到美洲东北部市场。
1990年，家得宝公司捐献社会公益事业的资金超过18亿美元。
1992年，家得宝公司资助美国奥林匹克队，耗资40亿美元
1995年，获得President's National Community Service奖项。公司用于慈善事业的资金超过80亿美元。
1996年，家得宝公司出资资助亚特兰大运动会。
1998年，在圣地亚哥开设了第一家零售店。同年荣获了优秀企业服务奖。
2000年前后，家得宝进入了深度调整期，推出了DIY+DIFM+PRO的新时代组合，新增门店的售前售后服务业务，家得宝开始在价值链条的延伸来应对美国家居消费趋势的变化。
2005年，门店数突破2000家后，家得宝的总门店数和面积大致保持稳定。
2006年，家得宝发展重点聚焦在了零售门店，并且不断加强自有供应链的建设，启动“快速调动中心”提高自有供应链配送。
2012年，家得宝公司决定停止大型家居建材零售超市业务，与此同时展开新型业务探索与发展。
2013年，家得宝品牌专卖店陆续开业。
家得宝在中国
发展历程
2002年，HomeDepot同时在上海和深圳成立了家得宝采购服务咨询有限公司，上海办事处目前有50多位员工，深圳方面有30人，全部负责中国区采购工作。
2004年，家得宝又建立了中国区的零售业务发展团队，距离进入中国市场4年之后才以收购的形式开设门店。
2006年底，家得宝进入中国的第一步是从收购天津家世界家居开始的，后来家得宝相继在北京拥有两家门店，在天津拥有三家门店，家得宝中国的门店版图一时间遍及北京、天津、西安、青岛、郑州等7省市。
2011年4月，Home Depot关闭了其最后一家北京店，这是过去两年中第五家Home Depot在中国关闭。
2012年9月13日宣布全面退出中国市场，上演了一场令人瞠目的“败走麦城”。
失败经验
1、商业模式的“水土不服”
国内的消费习惯、消费水平与国际相差较大，家得宝的运营模式不适用于中国，如果产品配送为国际统一采购，这种高端品牌的市场拓展就非常艰难。从家得宝1978年以DIY的概念起家，是基于美国消费者DIY的家装消费习惯打造的，而中国消费者的消费和购买习惯与美国消费者十分不同，这影响了家得宝在中国市场的发展。这一点，从早已进入中国市场但是却营收并不乐观的百安居也可考证。
自2009年以来，伴随市场环境、内部管理等诸多问题影响之下，百安居便进入关店下行通道。而家得宝在中国市场没有形成自身特色，更没有起到引导消费习惯的作用。当然，虽然号称全球第一，也没有成功引导中国的消费者。
2、时机不成熟
有人说，家得宝的失利不在于公司模式，而在于进入中国的时机不够成熟以及我国家居流通环节的特定发展阶段，不是我国不适合自营式连锁，而是当时我国家居消费发展自营式连锁时机不成熟。
有行业人士指出，建材连锁的商业模式本身没有问题，有问题的是中国建材市场暂时没有足够容纳它的空间。因为建材连锁与超市等其他连锁业态的区别实在太大，不仅以前，现在乃至未来几年，这片土壤仍不具备其生存与发展的必要条件。
3、来自本土品牌的竞争
家得宝退出中国的原因其实是多方面的，红星美凯龙等本土品牌发展迅速，抢占了先机，所以与本土品牌对其的冲击不无关系。
由于传统的摊贩式及租赁式经营依然是我国建材零售渠道的主流，无论是红星美凯龙、居然之家、集美建材城，还是传统的各地都有的建材市场，都是采取的摊贩式和租赁式的经营模式，连锁经营很难在竞争中占据价格及服务优势。
